場競爭是非常現實的,不會管你準備好了還是還沒準備好,日前與一位曾在鴻海董辦室共事的資深顧問餐敘,這位老前輩分享了一樁當時轟動國際的併購案過程,最後總結一句話:「郭台銘先生是一位標準的生意人。」

的確,如果不是如此看重利益,就不會有今天橫跨亞洲、美洲、歐洲,營收高達四兆元企業集團,話說回來了,經營企業哪個老闆不看重利益呢?那為什麼能夠成功將事業從無到有、經營到具備相當規模的企業家非常稀少?

關鍵往往不在於是不是標準的生意人(生意人也沒有固定標準),而是在很多事務上的看法與一般人有你想像不到的差異。

舉個例子吧,我們大家都很熟悉的cost down,也就是策略大師麥可.波特先生所提出三大策略中的「成本領導策略」,亞洲企業都習慣於殺價競爭,而且還理直氣壯的說這完全符合麥可.波特的策略手段,但為什麼殺價殺到最後,除了血流成河之外,根本沒有幾家企業能活得下來?

原來,「成本領導策略」的目的是為了搶佔市佔率,而不是一時一地的訂單之爭,也就是說,如果殺價能獲得市場上的絕對市佔率,那就用力的殺下去。

問題來了,市佔率是怎樣的概念?任何產業,如果市佔率沒有26%以上,就還不足去影響這個市場,就算採取低價、殺價來競爭,都是白白犧牲自己的利潤,而那些舉足輕重的競爭對手根本不在乎,可以好整以暇的等客戶回頭,為什麼呢?因為市佔率26%以下代表的是小規模的生產,沒有經濟規模就沒有較低的成本,就算你想殺價搶訂單,有多少空間能殺?再者,由於不具備相對經濟規模優勢,等於產能有限,無法滿足整個市場的大部份需求,客戶還是得找其他供應來源。

反觀那些具有26%以上市佔率的競爭對手,因為具備相對的經濟規模優勢,等你產能已經用盡的時候,他們還是可以不動如山的要求維持原價,賺取豐厚的利潤,更有本錢去開發下一代更具競爭力的商品。

實務上,有沒有發現,那些具有規模市佔率的廠商仍然會玩「降價」的遊戲,不是殺價喔,是降價,這個動作的目的叫做「清洗」,想想看,當這些大廠一旦開始「降價」,客戶會怎麼想?客戶一定會回頭去問那些小廠:「你們打算降多少?」

這下好了,原本價格就已經偏低的小廠只好硬著頭皮再下殺,小廠又不止一家,於是造成連鎖反應,你殺我也殺,忍痛殺到只剩1~2%毛利都還停不下來,最後總有廠商會不支倒地,黯然退出市場,這個過程中,大廠只不過稍微「降價」一下,就將一部份小廠清洗出去了。

難怪麥可.波特先生會嘲笑亞洲沒有企業懂策略,看到上面的說明,有沒有開始冒冷汗呢?

原來,我們很多中小企業都是在自掘墳墓而不自知,台灣今天薪資的普遍偏低,其實也是受到這個惡性循環的影響(當然也不是全部的原因啦)。

如果市佔率已經有26%以上,降價或殺價的目的又是為了搶佔多少市佔率呢?

Good Question!這就是策略思維的下一步,當一家企業的市佔率已經達到26%的門檻時,這是最危險的分水嶺,維持26%只會造成惡性競爭,因為競爭的關係,幾個26%以上的大廠(如果沒有一家獨大)誰也無法有效殲滅對方,但又不得不面對市場降價的壓力,整體的市場價格會持續向下,有點像是溫水煮青蛙。

所以,下一個市佔率的門檻是41%,為什麼是41%?當一家企業的某項產品市佔率達到41%,如果沒有其它獨大的競爭對手時,這家企業基本已經具備市場的定價權,可以左右市場的遊戲規則,所以,當我們越過26%的市佔率之後,如果想要採用「成本領導策略」,就必須以低價來換取41%的市佔率為目標,不是胡亂降價。

市佔率是不是越高越好?好像是這樣,但總不能市場全吃吧?是的,當一個市場的某家公司市佔率高達九成,這個市場就會很不健康,客戶會找尋其它出路,所以郭台銘先生曾告訴各事業單位,市佔率達到70%就夠了,把其它競爭對手都擠到這30%的空間,大家都有飯吃,但都得看70%市佔率的企業臉色,這才是最佳狀態。

原來如此,「成本領導策略」必須與市佔率的目標結合,反而不是小企業的最佳策略,如果沒有這個基本認知,一昧殺價爭取短期、有限數量的訂單,最後只是讓整個市場進入惡性競爭,弄得大家都狼狽不堪,這也是台灣企業目前的困境之一。

如果「成本領導策略」不是中小企業的最佳策略,那麼對中小企業而言,應該採取什麼策略呢?我們先回到麥可.波特先生的三大策略來看,很顯然地,中小企業手中資源有限,如果不採取低價競爭策略,那就只能集中資源去爭取最有限客戶的認同,所以比較趨近於「聚焦的策略」。

鎖定某個客戶族群的特別需求,但因為有這個需求的客戶群體不大,無法吸引市佔率較高的企業,反而讓中小企業有機會獲得較佳的利潤與生存空間。

三大策略中的「差異化策略」呢?無論是從通路的差異化、產品的差異化、需求的差異化上來看,都需要投入或多或少的資源,所以不一定適合中小企業去發展,不過,隨著網際網路的發達、上網速度加快、移動智慧裝置普及,所謂通路已經不再僅限於實體店面、賣場,而是透過線上的銷售管道,中小企業已經可以運用通路的差異化來進行大規模的行銷活動,尤其在網路的世界,宣傳不是單靠砸錢就能奏效,反而是來自「認同」,這對所有大中小型企業都是一視同仁,甚至,相反的,當企業規模越小,反而容易引起廣大網民的同情與包容。

還有一個比較容易被大家忽略的是,「差異化策略」的目的不是吸引有限的客戶群,而是牢牢抓緊所有客戶,什麼概念?通常,當企業市佔率大到一個程度之後,為了有效固守既有的客戶群,會透過差異化來滿足這些客戶的需求,因此提高了客戶轉換供應商的成本。

所以,很多時候,我們看到大企業推出某些細分的差異化產品,除了因為大企業本身比較有資源去開發這些細分產品之外,更重要的是透過這樣的產品(或服務)來固化手中掌握的客戶,有沒有發現,這類細分產品的價格通常很高,但客戶的接受度也很高,舉例,蘋果手機、電腦、平板,或是Dyson的吸塵器。

不過,要特別提出一點,這三大策略其實都是針對「品牌」的概念而來的,並不完全適用我們最熟悉的「代工」模式,這也是做「代工」的先天困境,產品做得再好,都只是別人的品牌,缺乏整體市場的接觸與經營,當訂單過度集中在某幾個品牌手中時,對代工廠而言,上面講的三大策略通通失靈。

好,由於高達99%的企業都是中小企業,我們就來談談非常有名的「弱者策略」,蘭徹斯特法則(Lanchester’s Law),近年在商戰兵法裡,東方首推《孫子兵法》,歐洲則以《蘭徹斯特法則(Lanchester’s Law)》最具代表。

本名弗瑞德里克.蘭徹斯特(Frederick William Lanchester;1868~1948)是英國籍的航空工程師,設計出世界上第一部用石油發動的汽車。

第一次世界大戰爆發後,他開始對空戰產生興趣(註:一次大戰是首次有飛機參與的戰爭)。

他努力探究兵力和損害量之間是否存在某種關聯,統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量,並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源,和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源,評估最後的勝負結果,歸納出了兩個方程式,之後被統稱為《蘭徹斯特法則》。

《蘭徹斯特第一法則》的公式就是「戰力=效率X兵力」,換成現代商戰的角度就是「競爭力=使用資源的效率X投入使用的資源」,這裏的資源可以是資金、人數、設備數量、銷售渠道覆蓋率、市佔率、廣告投放… 等,第一法則適用於實力較弱的一方,由於手中資源有限,所以要採取三種策略:

1. 一對一單挑策略:在競爭者較少的市場求勝

2. 局部作戰策略:在狹小的市場區隔中獲勝

3. 肉搏戰策略:少打廣告,直接訴諸面對面的細膩溝通

《蘭徹斯特第二法則》的公式就是「戰力=效率X兵力的平方」,換成現代商戰的角度就是「競爭力=使用資源的效率X投入使用的資源的平方」,第二法則適用於實力較強大的一方,由於手中資源相對較豐厚,所以要善用這個優勢,讓資源發揮「平方」的效果,也包含三種策略:

1. 機率戰略:以量取勝

2. 廣域戰略:專挑大市場,擴大市場打擊面

3. 遠距戰略:大打廣告,鋪天蓋地行銷

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2018/6/22 顧及然 院長.圓山大飯店

國際總裁菁英書院

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