國際總裁菁英書院

領導力的本質,無非就這2件事!

发表时间:2015-05-13 12:23

  決定一個人成長上限的是認知,而決定一個公司成長上限的是領導者。因此,領導者如何提升自己的認知,對於一個企業的成長至關重要。本文是晨興資本董事總經理劉芹的一次演講,關於領導力和認知的問題。


  我經常跟一些知名人士見面,我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸於自己的能力。其實很多時候,他們的成功往往是環境變量帶來的,跟時機有很大的關系。你看古代,那麽多次農民起義,為什麽只有朱元璋一個人成為皇帝了?因為別的人沒有朱元璋優秀嗎?不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益於環境的變量帶來的機會。


  創業者誇大自己的能力重要性之後,其實是會給公司帶來很大的挑戰,它可能會導致整個公司戰略的迷失。這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋,因此不容易被發現,所以成功有時候也是一種障礙。


  領導力就是兩件事:“斷物”和“識人”


  我一直覺得,每一個公司成長最大的瓶頸不是別人,而是領導人。所以領導人提升自己的認知,提升戰略的準確度很重要。俗話說:主帥無能,累死三軍。


  三國時期,劉備手下猛將如雲,為什麽還會兵敗長阪坡呢?因為劉備是賦能型的領導,他執行能力很強,能發揮手下人的長處,但是他戰略不行,因此失敗。


  所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人,所以領導力是戰略與執行的原動力。


  簡單地說,領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。“斷物”代表戰略思考,“識人”代表執行能力。


  戰略思考——“斷物”


  因為一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷,所以作為領導,最重要的事是“斷物”。就“斷物”而言,下面這兩種能力很重要。


  第一種能力就是洞察力。


  洞察力的意思是,你要能夠看清時代的趨勢,對未來事情的必然性有一個自己的信仰。


  像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司,它的核心競爭要素是低價。但對於像小米這樣的公司來講,它是一個覆雜性很高的業務,它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗,供應鏈的能力,營銷的人才,還得有互聯網的基因等等。


  再比如,京東的核心戰略就是做B2C,它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。


  假如一個用戶在京東買了一個空調,京東不但會保證這個商品的質量,而且可以迅速地給他送到家裏,幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務,就沒有這麽好的用戶體驗。


  你看上面這幾個公司采取的戰略都不同。這個戰略好不好,其實取決於領導人的洞察力如何。


  第二種能力就是“決斷力”。


  因為工作原因,我碰到非常多的聰明人,他們有非常強的思辨能力,但是他們永遠做不成大事。為什麽?因為他們沒有決斷力。當公司業務不順,當公司面臨非常看不清的情況,創始人要做決斷。


  我每次做投資的時候,有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉,但是有另外一百個理由告訴我,這個投資一定會大贏。到底投還是不投?這時候我一定要做出決斷。


  做決定的時候,我經常跟自己說,我又不是非常牛逼的人,我為什麽就不能投資失敗呢?創業失敗是很正常的事,投資失敗也應該是很正常的事,把自己放下之後,我就放松很多了。


  但是作為一個公司的創始人,你有嗷嗷待哺的團隊在這裏擺著,每個月要發工資,你今天做什麽,不做什麽,要有很好的判斷。


  執行能力——“識人”


  戰略確定下來後,肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。


  創始人在“識人”的時候,一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”,另一個角色是“殺手”。


  首先,領導人要扮演的角色是「傳教士」。


  在中國,你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的,他們有很強的價值觀輸出能力。在意大利的時候,我對宗教比較好奇,我就去翻基督教的歷史,我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的,但是基督教後來變成了國教。宗教是怎麽興起的?其實宗教跟創業公司一樣,也有很多起伏轉折,都有一群強大有願景的人在背後推動它發展。


  傳教士有一種非常強的願景和感召力,告訴你這就是未來的必然。當然10個裏面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的,他是真心對未來有自己的願景,他只是失敗了。


  這就跟我相信一個創業者一樣,如果我信任一個創業者,我願意連投三把,因為這樣的創業者,他有一種異與常人的一些獨特能力,他只是運氣不好而已。


  在一個巨大的變量環境裏面,失敗的必然性本來就很高,我認為失敗不丟人,重點在於創業者失敗後是怎麽覆盤的。他第二次做會怎麽做?會不會再犯同樣的錯誤?我覺得這是優秀創業者真正的能力。


  所以從這一點上,傳教士輸出價值觀的能力是非常強的,這對領導人來說,也是一種很重要的能力,一個團隊對自己做的事情沒有信心,是很難成功的。

其次,領導人要扮演的角色是“殺手”。


  殺手是什麽?殺手就是以身作則。因為創業公司什麽都稀缺,所以需要“殺手”不斷地去補短板。


  一個完美的創業者,不但要有願景,懂得管理,而且還能以身作則,帶兵打仗。


  舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麽強,但他思辨能力、戰略能力是一流的,而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。有時候,馬雲自己開玩笑講,只要出了事,肯定不是我戰略有問題,一定是你們執行問題。有次,我跟阿裏巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說,你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人,執行怎麽做到的?曾鳴就跟我說,他們這個業務有一個特點,每三五年就會有一個COO被幹掉,這也是挺慘的。因為戰略不會錯,錯的都是執行。


  這個公司牛的地方就在於有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來,而且他們的執行和戰略結合得很好。


  避免兩個陷阱:戰略問題執行化、執行問題戰略化。


  我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法,但是領導力萬變不離其宗,第一重要的還是“斷物”,其次是“識人”。


  所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。


  創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是:戰略問題被執行化,執行問題被戰略化。


  戰略問題被執行化的意思是,明明是老大的戰略想得不清楚,還抱怨說團隊的執行力太差了。


  執行問題被戰略化的意思是,明明是公司的執行力不行,卻以為是公司戰略出現了問題。


  我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。


  一個好的董事會,最重要的一個能力,就是認認真真、誠誠實實地面對問題。


  如果是戰略問題,我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題,我們就換人。不要把兩個問題混合起來。


  最好的管理是沒有管理,小公司要做減法。


  領導人做事有兩種風格。


  一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。


  一種是做減法。作為領導人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。


  一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。


  所以我覺得小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。


  組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。


  第一,找盡可能少的人。


  如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。


  第二,找戰略對口的人。


  創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什麽。確定了戰略之後,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。


  第三,找能力最強的人。


  很多創業者跟我說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。


  有一次雷軍很郁悶地跟我說,為了說服一個人來公司工作,他花了一個星期,最終還是沒搞定。我就開玩笑講,不能因為你叫雷軍,創業就能偷懶的。


  我的意思是說,哪怕有成功經歷的人創業,說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難,就去找比你弱的人。


  我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下,諸葛亮、張飛、關羽都比他強,這就是做減法的思維。


  最後一點,找能夠自我驅動的人。


  我覺得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。


  你為什麽要管他呢?如果他自己上桿子要幹這件事,你唯一幹的事情就是梳理業務。


  小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。


  當然我今天講的東西,主要是針對初創公司,初創公司應該做減法, 但當業務發展到一定階段,肯定是要做乘法和加法的。


  結語:創始人要有不偏不倚的認知


  上面我們講,創業者做決策的時候,要有不偏不倚的自我認知,其實這件事挺難的。很少有領導人會承認是自己的戰略錯了,他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機,而且還浪費了大量的資源。很多聰明人之所以沒有做成大事,不是能力問題,而是態度問題。創業也是這樣,最重要的不是能力,而是態度。


  雷軍一直說,創業不是人幹的,是阿貓阿狗幹的。他其實想講,作為一個創始人,真的不是一個人幹的活,又要有高度,又要彎下腰來幹活;又要分錢,又要吃苦;又要融資,又要說服別人,別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性,因為你一旦任性就要被市場懲罰。


  所以我覺得創始人真的不是人幹的,而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程,你每天都要讓自己不停地得到提升。如何提升呢?我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。


  當你客觀,你就會打開內心。當你打開內心,你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點,你就能充分發揮你的歸納和演繹。如果你不客觀,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聰明也無法進化。這就是我為什麽一直強調,創始人要有不偏不倚的自我認知。


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  領導力的本質:管理自己,影響別人


  有一天,你成了管理者,也許成為管理者的第一天,你還在升遷的欣喜之中,但第二天你就要進入這個充滿挑戰的職位。這並不只是一次職位的升遷,更是對你能力的檢驗——你是否具備領導的能力。你也已成為管理者,但你不一定成為領導者。


     「管理」是建立在合法的,有報酬的和強制性的權力基礎上的,但是“領導”更多的是建立在個人影響權和長權以及模範作用的基礎上,首先,領導者必然會有部下或追隨者,其次,領導者擁有影響追隨者的能力,再次,領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。


  因此一個人可能既是管理者也是領導者。但並不時所有的管理者都能成為領導者。合格的管理者運用的是領導的方式,不合格的管理者則是運用管理的方式。管理者有能力管理的沒有任何人,只有你自己,管理者雖然握有職權,但只能通過自己的專長權和影響力去影響別人。只有做到管理自己,影響別人,這才是合格的領導者。


  可見,管理者應該具備一些基本的能力或者準則,這個基本準則的核心就是,只有被領導者成功,領導者才能成功。走上管理崗位通常是兩條通道,一是有特殊的專業技術能力同時被委以管理的責任,第二,在管理方面展現了藝術的能力和魅力。當然,也有二者兼備的人才,但微乎其微。


  一個優秀的管理者有以下的準則:


      1.提升你的團隊


  一個人一旦走上管理崗位,特別是主要管理崗位,其成功之舉就不再是發展自己,而是發展別人。也就是說,領導者行使領導職權的過程,在很大程度上就是不斷地發現別人、發展別人的過程。這個過程,就是團隊提升的過程。


  用韋爾奇的話說就是“在你成為領導以前,成功只同自己的成長有關。當你成為領導以後,成功都同別人的成長有關。”擁有最好球員的球隊並不總是贏得最終的勝利,但同等條件下,獲勝的幾率要高,作為管理者,你應該去創造這個或者優於這個條件或者環境。這也就是說,作為一個管理者,你不是讓你變的如何如何的強,而是讓你的員工變的更強,變得更會協同。


       2.正直,贏取他人的信任


  作為管理者,首先你要正直,以坦誠精神、透明度和聲望,建立別人對自己的信賴感。對某些人來說,成為管理者意味著開始了自己的權力之旅。為了維護自己的權威使用一些不入流的手段,同時,他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此,他們會保守秘密,不透露自己對員工及其業績的想法,把自己關於公司未來發展的想法儲藏起來。這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤,但是,它卻把信任排斥在了團隊之外。


  當領導們表現出真誠、坦率,言出必行的時候,信任就出現了,事情就是這樣簡單。你的員工始終應當知道,自己的業績表現如何,公司的業務進展怎麽樣。作為領導者,你必須戰勝自己的本能,不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息,否則,你就可能損失自己團隊的信任和能量。


     3.懂得工作的樂趣


  快樂的員工會提供相對高質量的服務。讓你的員工體會到工作的樂趣,不要施加工作之外的壓力,否則會讓員工疲於應對不相幹的事情。


     4.讓員工擁有夢想


  讓進的員工往往會有個人的願景,有時它會跟公司的願景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的,因該去引導,為員工制定發展計劃,盡量的將兩個願景合二為一,牽引到公司的發展軌道。即使做不到,你也為公司或個人建立了一項資源,因為不管是現在還是未來,在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣,都是我們的資源。


     5.學會分享工作的成績


  當你成為一名領導以後,有時不免會感到這樣的沖動,你想說:“請看看我做出的成績。”當你的團隊表現出色時,你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導並不意味著給你授予了王冠,而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標,就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂,與人樂樂,孰樂?


  要想獲得員工們的信賴,領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就,把別人的好主意竊為己有。應該有足夠的自信和理智,不需要媚上欺下,團隊的成功就是對自己的認可,或早或遲而已。


     6.善於傾聽並敢於承認錯誤


  作為管理者,你需要維護自己的權威。但並不見得每次都是獨立決策,你需要去傾聽部下的聲音,匯集多家之言,俗話說“三個臭皮匠,頂個諸葛亮”。俗話說,人無完人,管理者也不是聖人,犯錯誤也不足為奇,千萬不要因為維護權威去掩蓋錯誤,那會讓你更愚蠢。


     7.正視相對的意見和建議


  發現問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見,對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者,應該善於傾聽並正視這個問題,有些需要給與澄清和解釋,有些就會成為正面的意見和建議。最後,再重申一次,管理著因該是管理自己,影響別人。希望身為管理者或者即將成為管理者的人們以此共勉。

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